Directorii CIO, care au trecut prin ani de transformare digitala, arunca acum o noua privire asupra practicii si asupra modului in care aceasta se potriveste — sau nu — in lumea incerta si in schimbare brusca de astazi.
In urma cu un deceniu, transformarea digitala a aparut ca un antidot impotriva disruptorilor digitali care schimbau status quo-ul corporativ. Intreprinderile traditionale ar trebui sa se schimbe fundamental si sa adopte modele de afaceri digitale pentru a supravietui. Tendinta de transformare a primit un impuls de intarire din cauza COVID-19, care a determinat companiile care inca nu se digitalizau rapid.
Pandemia a dezvaluit unele dintre limitarile din cadrul programului de transformare digitala, in principal faptul ca initiativele au fost putin grele si trebuie sa se miste mai repede. Crizele ulterioare suprapuse ale inflatiei, razboiului european si cheltuielilor mai lente ale afacerilor au subliniat doar necesitatea revizuirii transformarii digitale.
Linh Lam, CIO al Jamf, o companie de securitate a dispozitivelor Apple cu sediul in Minneapolis, a condus transformari la diverse companii incepand cu 2012. Transformarea digitala a devenit un cuvant de moda de-a lungul anilor, iar Lam a sugerat ca afacerile se confrunta acum cu o anumita oboseala din transformarea digitala.
„Exista de mult timp”, a spus ea. „Am vazut o multime de programe mari mergand cu succes – si am vazut ca multe programe mari arata complet diferit la sfarsit”.
Managerii IT indica cateva moduri in care schimba transformarea digitala sau o evita cu totul. Acestea includ o trecere la initiative mai scurte si concentrate; un accent pe hiperautomatizare; o crestere a abordarilor agile; si o predilectie pentru proiecte care integreaza sistemele IT existente in moduri eficiente.
Strategia directorilor CIO de a comprima proiectele pare sa se potriveasca cu cercetarile recente privind provocarile transformarii digitale.
O trecere la initiative mai mici
Motivul pentru care ofertele mari s-ar putea sa nu ajunga niciodata la destinatiile dorite initial are de-a face cu amploarea. Proiectele de maturare, de schimbare a afacerii necesita timp pentru a fi finalizate, iar evenimentele care se misca rapid tind sa le depaseasca.
„Viteza afacerii nu asteapta sa va finalizati programele”, a spus Lam. „Operatiunile si investitiile dumneavoastra tind sa reactioneze la ceea ce trecem acum, cu toate schimbarile de tip macroeconomic”.
Drept urmare, proiectele pe scara larga, pe distanta lunga, din anii precedenti, fac loc unor eforturi mai mici si mai rapide.
„Cand ma gandesc la transformare acum, incerc sa ma abtin de la utilizarea acestui termen larg si sa ma gandesc mai mult in termeni de initiative mai concentrate”, a explicat Lam.
Acest lucru necesita intelegerea valorii pe care o afacere isi propune sa o obtina in diferite orizonturi de timp, de la imediat la pe termen lung. Pe termen scurt si pe termen mediu, o organizatie poate gasi modalitati de a-si atinge obiectivele fara a rula un program urias, a spus Lam.
„Daca va puneti toate ouale intr-un singur cos si aveti un program foarte mare, sunt multe riscuri”, a spus Lam. “Este nevoie doar de unul sau doua lucruri pentru a devia cursului pentru a intarzia intregul program. Si aici se instaleaza cu adevarat oboseala.”
Diversitatea si adoptarea digitala
Echipele diverse sunt o necesitate pentru adoptarea eficienta a tehnologiei. Datele demografice influenteaza modul in care oamenii folosesc tehnologia, dar liderii IT pot rata subtilitatile.
Lam de la Jamf a subliniat diferenta in modul in care foloseste instrumentele tehnologice si site-urile web in comparatie cu parintii ei si fiica ei de 10 ani.
„Modul in care ea interactioneaza cu lucrurile este foarte diferit de modul in care interactionez eu cu ele si cred ca sunt decent intelept fata de parintii mei, care au nevoie de mult mai mult ajutor”, a explicat ea. „In functie de tipul de afacere in care va aflati, trebuie sa aveti o intelegere foarte buna a datelor demografice ale bazei de clienti.”
Acelasi principiu se aplica diferentelor culturale. Clientii lui Lam — angajatii Jamf — se extind dincolo de SUA
„Nu pot avea doar o echipa care sta doar in SUA, incercand sa se gandeasca la solutii pentru membrii echipei care… ar putea fi in Polonia sau Republica Ceha”, a spus ea.
Durata proiectelor variaza in functie de domeniul de aplicare, dar Lam a spus ca ii place sa ofere valoare in doua trimestre. „Sase luni par destul de lungi — ati putea face multe in ceea ce priveste livrarea — dar si suficient de scurte, in cazul in care oamenii nu isi vor pierde rabdarea”, a mentionat ea. „Orice lucru care duce la aproximativ un an, riscati ca afacerea sa se schimbe sau cerintele sa se schimbe pe parcurs.”
Transformarea la scara larga nu este insa invechita. Lam a citat exemplul unei companii care incearca sa-si gestioneze activele digitale, dar nu are un sistem de management al continutului. Acele tipuri de proiecte, in care afacerea incepe in esenta de la zero, trebuie sa fie mai mari. Acestea fiind spuse, programele si mai mari pot fi segmentate in faze care demonstreaza valoare pe parcursul initiativei, a adaugat Lam.
Automatizarea ca transformare
Pentru Brian Kursar, director de tehnologie si date, vicepresedinte al grupului, tehnologie digitala, la Toyota Motor North America (TMNA), automatizarea iese in evidenta ca noul aspect al transformarii digitale. Compania a folosit cloud-ul, pe care multe companii il folosesc ca agent de transformare, de aproape un deceniu. Dar gandirea sa despre cum sa conduca cel mai bine cloud-ul a luat o intorsatura diferita in 2021.
„Ceea ce s-a schimbat cu adevarat pentru mine este acest termen: hiperautomatizare”, a spus el. „Iesiti din [COVID-19] si recunoasteti ca faceam lucruri destul de bine, dar o mare parte a fost manuala. Nu aveam toate procesele noastre automatizate. Asa ca de aici am luat-o cu adevarat un pas inapoi.”
Dezvoltatorii de software de la TMNA au lucrat intr-un nor centrat pe proces. Un dezvoltator care avea nevoie de un mediu cloud a completat un formular de solicitare, care a fost revizuit si instanta cloud a fost furnizata. O problema cu mediul — un dezvoltator care nu are nivelul corect de acces, de exemplu — ar necesita un alt formular de rectificat.
„Sincer, nu a fost facut in mod gresit”, a spus Kursar.
TMNA in urma cu doi ani a lansat o platforma de dezvoltare bazata pe Spotify Backstage, o tehnologie open source pentru crearea de portaluri pentru dezvoltatori. Platforma, pe care dezvoltatorii o folosesc pentru a construi si gestiona aplicatii pe AWS, a automatizat procesele manuale anterior. Functiile de autoservire, de exemplu, inlocuiesc completarea formularelor. Serviciile automatizate includ, de asemenea, protocoalele de securitate ale companiei si balustradele de urmarire a costurilor.
Automatizarea ca transformare ajuta TMNA sa elimine costurile din infrastructura sa IT. Acest lucru elibereaza finantare pentru inovatii suplimentare.
„Doar prin introducerea platformei Backstage, am economisit peste 10 milioane de dolari”, a spus Kursar. „Acestia sunt dolari care merg direct inapoi in investitii in afacerea noastra”.
Ca rezultat, TMNA isi poate spori concentrarea asupra stiintei datelor si analizei. „Colaboram cu compania pentru a conecta seturi de date pe care nu le-au mai putut conecta niciodata”, a spus Kursar.
Inlantuirea seturilor de date ajuta compania sa inteleaga calatoria clientului si pasii de-a lungul drumului care determina daca un client cumpara o alta Toyota. A face acest lucru este departe de a fi ieftin. Sarcina necesita depozite de date robuste si lacuri de date pentru a sustine interogari interfunctionale, a remarcat Kursar.
„Daca nu automatizam majoritatea ridicarilor, nu ne vom putea concentra niciodata pe acele initiative cu valoare adaugata”, a spus el. „Intotdeauna spun echipei mele: „Automatizarea este salvarea noastra”.
Agil vs. transformare digitala
Agilitatea la nivel de intreprindere, mai degraba decat transformarea digitala, a devenit strategia IT de ghidare la Quickbase, un furnizor de platforme fara cod cu sediul in Boston.
Dalan Winbush, CIO la Quickbase, a numit transformarea digitala un „termen prea saturat”. In schimb, Winbush urmareste practici agile, cum ar fi Scaled Agile Framework (SAFe). Ideea este de a ajuta afacerea sa faca fata unor cicluri economice care se schimba rapid.
„Previziunea imprevizibilului este noul factor de diferentiere a pietei”, a spus Winbush.
Hiper-fragmentarea, insa, blocheaza calea catre agilitate, a adaugat el. Aceasta conditie, care are ca rezultat frecare operationala, provine din straturi de tehnologii disparate. CIO au identificat interoperabilitatea ca printre provocarile cheie ale anului 2023.
„Pe masura ce organizatiile adopta mai multe solutii punctuale pentru a face fata muncii complexe, exista o separare tot mai mare a datelor si sistemelor”, a spus Winbush.
Hiper-fragmentarea apare in procesele unei afaceri, unde executia inconsecventa devine o problema. SAFe joaca un rol aici, oferind un set de practici pentru adoptarea metodologiilor Agile pentru livrarea rapida a produselor si serviciilor de inalta calitate. Winbush a spus ca cadrele structurate precum SAFe Agile ajuta companiile „sa conduca predictibilitatea prin incertitudini”.
Obiectivul este de a se asigura ca o afacere se concentreaza pe cele mai presante puncte de pe ordinea de zi. Quickbase foloseste ceea ce Winbush a numit „ceremonii intentionate” pentru a se asigura ca acest lucru se intampla. Aceste ceremonii includ planificarea operationala anuala, care aliniaza programele, initiativele si colegii de echipa pentru a le concentra asupra celei mai valoroase lucrari; programare trimestriala pentru a se concentra pe livrari trimestriale si lunare; o cadenta lunara a verificarilor de progres asupra obiectivelor trimestriale; si sprinturile de 2 saptamani asigura ca echipele de lucru sa isi atinga cele mai valoroase rezultate.
Aceasta abordare ii permite lui Quickbase sa pivoteze atunci cand este necesar, in loc sa devina reactiv la schimbarile climatice ale pietei sau competitive.
Gestionarea costurilor de transformare a cloud-ului
Condensarea initiativelor de transformare digitala le poate face mai usor de gestionat. Dar organizatiile trebuie, de asemenea, sa le faca mai rentabile — cloudul fiind un domeniu pregatit pentru reducerea cheltuielilor.
Mark Schwartz, un strateg pentru intreprinderi la AWS si fost CIO al US Citizenship and Immigration Services, a declarat ca considera gestionarea costurilor in cloud ca o sarcina continua, mai degraba decat o investitie unica in infrastructura.
In plus, sarcina de gestionare a costurilor in cloud ar trebui impartita mai larg in cadrul organizatiilor. „Responsabilitatea pentru gestionarea costurilor nu mai este doar o responsabilitate centralizata”, a mentionat el.
In timp ce CIO si CFO isi continua rolurile traditionale de management al costurilor, echipele distribuite de livrare IT pot contribui si ele.
„Ei pot trata costurile ca pe unul dintre parametrii de inginerie pentru care se optimizeaza”, a spus Schwartz. „Ei pot scrie cod pentru a consuma mai putine resurse in cloud si pot selecta tipuri de instante care sunt mai putin costisitoare de rulat.”
Intre timp, sistemele si datele deconectate duc la duplicarea lucrarilor, comunicarea gresita si intarzierile de executie, potrivit Winbush. Sistemele fragmentate contribuie apoi la problemele procesului. Fluxurile de proces sunt duplicate sau intrerupte atunci cand o retea de sisteme nu poate partaja informatii la punctul de tranzactie, fie un sistem sau un om, a spus el.
Liderii IT ar trebui sa construiasca conexiuni intre sisteme pentru a usura partajarea informatiilor, a sfatuit Winbush. El a recomandat, de asemenea, tragerea de date disparate intr-o singura sursa, o miscare care sprijina procesele, luarea deciziilor si vizibilitatea datelor. Adunarea fluxurilor de lucru si a datelor faciliteaza munca interfunctionala, a adaugat el.
Integrare pragmatica
Transformarea digitala depinde adesea de o noua aplicatie. Dar pentru YMCA din Delaware, cea mai recenta runda de transformare se concentreaza pe integrarea sistemelor existente.
Principalele aplicatii de gestionare a membrilor organizatiei sunt Salesforce si Formstack. In 2019, YMCA of Delaware a implementat componente Salesforce, inclusiv Nonprofit Success Pack si Experience Cloud. Utilizarea sa a software-ului Formstack pentru crearea de formulare si automatizarea fluxului de lucru dateaza si mai departe — de aproximativ 10 ani.
Emily Glading, director senior pentru sisteme informatice la YMCA din Delaware, a declarat ca organizatia a folosit initial Formstack pentru a completa unele lacune de caracteristici pe care sistemul sau CRM mai vechi nu le-a abordat. Odata ce YMCA a trecut la Salesforce CRM, Glading a vazut o noua posibilitate: conectarea formularelor Formstack la Salesforce.
„O mare parte din implementarea noastra Salesforce este integrarea cu Formstack”, a spus ea. „A fost un bonus imens pentru noi”.
Integrarea Formstack-Salesforce ajuta organizatia sa urmareasca cererile clientilor, cum ar fi retinerile de membru. Un membru poate cere YMCA sa suspende temporar calitatea de membru si sa intrerupa taxa lunara — o actiune care necesita o cerere scrisa. Dar integrarea permite unui membru sa trimita o cerere prin Formstack. Datele din formular ajung in Salesforce ca caz, ceea ce permite personalului YMCA sa tina cont de problemele clientilor. Personalul YMCA poate extrage statistici despre cate solicitari primesc si cat de repede sunt procesate aceste cereri, a mentionat Glading.
Integrarea automatizeaza, de asemenea, fluxurile de lucru legate de contractele membrilor si declinarile de raspundere. Aproximativ 14.000 de noi membri se alatura YMCA din Delaware in fiecare an. Conexiunea Formstack-Salesforce elimina introducerea manuala a datelor si evita alte probleme, cum ar fi scrisul de mana ilizibil.
„Este cu adevarat imbunatatite eficienta si acuratetea”, a spus Glading.
Agilitatea este o alta ramura a utilizarii extinse a Formstack de catre YMCA. Platforma fara cod permite personalului IT format din trei persoane din YMCA of Delaware — si utilizatorilor desemnati, cum ar fi managerii de afaceri de sucursale — sa creeze rapid formulare pe masura ce este nevoie. Glading a citat exemplul de autorizatii de excursie pe teren, pe care organizatia le-a creat in cateva minute. Parintii completeaza fisele create de Formstack, iar datele sunt stocate si accesibile prin Salesforce.
Un formular de autorizatie este un proiect mic care face o mare diferenta. YMCA din Delaware se bazeaza pe o astfel de documentatie pentru gestionarea riscurilor si acordarea de licente de stat.
„Nu este plin de farmec”, a spus Glading. „Dar putem veni cu o solutie la o problema pe care o are cineva – si nu va trebui sa externalizam si sa punem pe altcineva sa o dezvolte pentru noi.”
O abordare pe mai multe directii
Transformarea digitala se poate bloca atunci cand organizatiile nu indeplinesc oricare dintre dimensiunile cheie: oameni, proces si tehnologie. Este posibil ca o companie sa fie nevoita sa abordeze simultan mai multe dintre cele de mai sus.
Angelic Gibson, CIO al AvidXchange, un fintech din Charlotte, NC, a sugerat CIO-ilor sa acorde atentie aptitudinilor organizationale, sa insufle agilitate si sa restructureze domeniul de aplicare al initiativelor pentru a mentine transformarea pe drumul cel bun.
Crearea unei forte de munca pregatite sa faca fata unui aflux de tehnologie emergenta este o cerinta.
„Cand se apropie de transformarea digitala, directorii trebuie sa ramana concentrati pe a pune oamenii in locurile potrivite pentru a conduce succesul”, a spus Gibson.
CIO care intentioneaza sa implementeze noi instrumente si sa promoveze inovarea ar trebui sa determine daca oamenii lor au abilitatile potrivite pentru a avea succes. „Daca nu, ar trebui sa devina responsabilitatea lor ca lider sa dezvolte aceasta persoana”, a spus ea.
Liderii IT ar trebui, de asemenea, sa se provoace sa fie agili, concentrandu-se pe accelerarea vitezei de intrare pe piata, a spus Gibson. Ei ar trebui sa lanseze programe de instruire si de abilitare pentru a ajuta angajatii sa devina agili, a mentionat ea. „Desi transformarea digitala se concentreaza in jurul agilitatii, oamenii nu sunt intotdeauna agile.”
